建筑行业的价值链已经成熟，改进项目利益相关者之间的合作应该是本文的核心
随着2019冠状病毒病(COVID-19)加速我们的全行业数字化转型，建设价值链，近年来已交付约11万亿美元全球增加值和1.5万亿美元的利润，彻底改革的时机已经成熟。因此，整个建筑价值链的所有参与者现在都需要制定策略来应对或领导这种破坏，并提高生产力，改变他们的思维方式和工作方式。
每个人都希望基础设施项目能在预算内按时完成，如果不能，我们希望从中学习。在这一过程中，哪些地方失去了价值?最大的罪魁祸首之一是价值链中的摩擦，这是由大量的项目涉众造成的，每个涉众都在竖井中工作，从而损害了项目效率和整体目标。通常情况下，贡献者出现了，完成了他们的部分，然后离开了，他们从来没有正确地理解整个项目是如何结合在一起的。对于一个典型的开发项目，包括一群设计师、承包商、客户、顾问和第三方城市规划者(仅举几例)，以及项目经理只在时间表的某一特定时间点引入相关方，这可能是极其有害的。
很明显，我们需要一种新的方法，一种重新关注价值并将所有人聚集在项目前端的方法。通过将其理解为一个单元，并允许每个人都有自己的发言权，我们可以开始消除价值链中的摩擦，避免昂贵的返工，并为我们的工作流程创建一个更全面的方法，最终提高时间的价值。
这听起来很不错，但在实践中会怎样呢?
合作不协调
目前我们的行业中有很多人都想这么做他们的每个人都倾向于通过自己的个人视角来看待一个项目，而往往没有记住更广泛的议程。直到现在，大多数项目团队可能已经松散地协调，但只有在项目生命周期的关键时刻才真正地聚集在一起。其余时间，他们使用自己的技术堆栈、流程和数据标准，以自己独特的方式工作，很少考虑集成。只有当他们加入到这些点中时，他们才会意识到他们的工作方式是不兼容的，这不可避免地会导致延迟。
虽然协调是一种松散的安排——您可能会快速浏览与项目的另一个方面相关的文档，但很少考虑它——真正的协作是在过程开始时将所有关键贡献者聚集在一起，决定商定的工作方式。这使得它对人们来说更加真实——毕竟，一旦这些都达成了一致，以后就不会有退出的选择了。总的来说，在项目开始时损失一周的时间，这通常是一个跨越数年的项目，相对于以后节省的时间和麻烦来说，这只是一个很小的代价。
信任他人，愿意妥协
我们是一个完美主义者的行业，而这常常成为我们的障碍，个性化的偏好侵蚀了我们创造的价值。因此，有效地从协调转变为协作需要一定程度的妥协——大多数人同意的工作方式可能不是你个人会做的，但这并不意味着它从根本上就是错误的。如果有人在价值链的其他地方做出决定，认为这是保存价值的正确方式，那么为什么不采用它呢?这是一种非常不同的看待事物的方式——这不是我们行业固有的方式，但我们必须开始接受，为了整个项目的利益，相信彼此的判断。
这是一种文化变革
虽然你可以在组织设计和流程方面进行协调，但最终真正的协作来自于人而不是技术。如果人们不知道价值在哪里，他们就不会努力保存它，所以他们需要在过程的一开始就加入进来。以这种更进步的方式工作的团队已经看到了结果的不同。
我们要清楚。整合不同团队的技能和资源，每个团队专注于自己的目标，以实现更大的项目目标说起来容易做起来难。虽然设计转型可以帮助我们实现这一目标，通过基于数据和共同设计环境的洞察力的协作决策，它需要的远不止人们愿意走到一起、共享信息和合作。它包括做出艰难的决定和权衡什么该做，什么不该做。但根据麦肯锡的估计年利润2650亿美元等待建筑业的颠覆者，回报看起来非常值得努力。
这既是一个复杂的(注意不是复杂)和基本问题(可能)一个几乎无限数量的潜在的内部和外部因素的影响(没有更好的词)的成功,这样的遭遇——不仅仅是允许时间(总是意味着员工们都回来干活费尔或担保和真正的现实时间allowances at the all important front end of projects for first of all engagement -and then open (no-blame) and frank discussion (better facilitated) to precede consultation and then encouraged collaboration – power and influences, language games, gamesmanship, professional rivalries, the modern and innovate use of digital platfroms to be able to without inhibition or sophisticated technical skills to properly review and comment on information (especially drawings) the avoidance of all to common ‘visual rhetoric’ in 3D simulations and efficient decision-making tools and ways of recording and dissemination of decisions taken with pre-agreed levels of accountability and governance with the right people being available at the right time – these are just some of the things that in my considerable experience of competitive dialogue and other evaluation processes are needed in order to make progress that sticks. And please remember there is rarely any truly objective ‘perfect’ answer (resisting our engineering and scientific tendencies) – in the end is it aligned and can it be justified for the project in view of its objects- can it be defended on Vfm and other criteria not least time – we could all spend years and years (I have heard the cry ‘their indecision is final’ many times) procrastinating and provaracating – but the tax-payer in public sector projects will probably not thank you for it – in what can be an infinite solution space a decision that is justified within a given timescale (i.e. something that is geniuely useful) can be (but not always) better than nothing or delay or spuriously pursuing perfection. Amen!
当学徒曾经告诉我,在没有确定,我不能告诉客户顾问,他犯了一个根本性的错误关于水冷式冷凝器热总产量的低温试验箱,因为他必要的信件后他的名字,我只在工程学院到我的第二年。
不用说。有一个问题，只能通过增加额外的工厂来解决，一旦调试证明设计冷负荷是错误计算的。
我学到了很重要的一课,措施,检查,计算,整个事情再做一遍,并在关键的设计元素,在白板上运行一个虚拟的系统操作,在所有已知的因素、输入和输出,和安全的操作限制,这种方式可以包括“如果”因素,安全或消除,邀请你的员工发表意见，即使这不是他们的专业领域，这个过程可能对你们双方都有好处。
上面的例子只是众多例子中的一个。